Costco中国首店完美复制了美国店面的秘诀

备受整个中国零售业注视的美国Costco,终于在8月27日开业了。原以为这个门店的开业,会带给上海市民很多福利便利,带给中国零售业很多商业启发。

结果,所有人都没想到,真的是所有人没想到,Costco今天的开业,人数火爆到“劫持”了所有人的注意力了。绝大多数媒体在今天对Costco的报道,都把重点放在了火爆到要停业的客流方面。

相信很多人已经在自己的朋友圈和群聊,或是上海本地生活类公众号,通过动态图和视频,充分感受到人多的夸张场景。人多到什么程度呢?基本上周杰伦演唱会、春运期间的火车站、中超角逐的主场球迷,应该都没有今天Costco开业那么多人。

图为Costco店内的客流

要知道,Costco门店所在的闵行区朱建路235号周边,道路宽阔,并没有什么住户楼和生活配套。从车库排队进场的队伍之长,远超北京南站、虹桥火车站排队打车的队伍。

场内险些所有柜台面前,都有疯抢的顾客。大爷大妈们不论对着家用的大号洗衣液、还是昂贵到十几万元的爱马仕皮包,都是疯抢秒没。

鲜肉柜台上,大爷大妈们都是直接用手撕抢猪肉。也不管手上是不是油腻难受,或是这些肉其实任何地方都买得到。

店内22个收银柜台,每个柜台前都是排满长队结账的人群。从排队起到结账,基本都在两小时配对等待时间。险些每个柜台前的疯抢人群,都有拥挤插队造成的胶葛争吵和抱怨。

店外几个入口,不论正门口还是外挂楼梯位置,都是长达几百米长的等待进场的排队人流。这周的上海,正值立秋以来的最高温时期,很多店外排队的人群,顶着中午的烈日暴晒,身心体验极差。

中午11点左右,整个Costco门店周边的多个路段全线拥堵。周边的几所外国学校,直接向监管部门发起了投诉。上海本地交通广播和交管微博账号,上午10点以后就几次呼吁过往车辆避开所在路段。

然而,并没有什么作用。很快,上海本地有关主管部门,直接叫停了Costco继续营业。中午时间,Costco通过官方渠道直接推送消息,下午一点开始,Costco停止营业,顾客只出不进。

其实,一周前开始,Costco门店已经每天迎来几百人办理会员卡的人群。拥挤不堪,其实多少应该得到Costco的预估。人算不如天算,谁都不能预料,来的人会这么多。想必很多人长这么大,都没见过像今天这种人多到无解的场面。

Costco中国首店的三个“震惊感”

完全超出所有人预估的来客人流,劫持了外界对今天正式门店开业本应该被注意到的零售业代价。不过,纵然如此,我们还是从开业现场,发现了足以震惊给外界的三个感觉。

第一,完全照搬全球模式。

但凡去过全球任何地区的Costco门店,你再看今天Costco上海门店的里面状况,你会完全认可Costco在中国复制了一个跟全球门店一模一样的模式。

不同于6月7日开业的德国ALDI上海首店,还是租赁上海静安体育中心现场场地,并且根据上海的特性,改善成一个“轻奢”版的社区生活超市。

Costco的上海首店,险些完全照搬复制了全球模式,不仅是自建物业,而且店内仓储模式、大号装商品,完全类似Costco全球其余门店。

一个13000平方米的超大型独立商业综合体,也是为了完全复制Costco标准门店的物业要求。

店内所有商品和货架陈列,也是标准的Costco仓储一体化。超高的重型仓储货架,一层格位简易开箱陈列,二三四层格位存储着连塑料膜都没拆封的商品箱。如果你只看顾客在货架前选购的局部照片,你会觉得这个店和顺丰、三通一达的仓库,没有任何区别。

商品的规格和品牌组合,十足的Costco风格。无论是自有(PB)商品,还是品牌(NB)商品,统一都是大尺码大规格的包装。为了强化这里的商品非常“Big”,店内动线的主通道,乃至摆放了一个三层高的棕熊玩偶。整个Costco店内和国外风格一样,通过处处的视觉表白告诉你,这里全部都很大。

品牌商品只选定全球最具知名度的一两个品牌,同一类单品只陈列一两个规格。削减购买计划选项,抛弃商品对比条件。

鼓励囤货,多买多便宜的消费理念,依然是Costco营造给上海市民的主要进店印象。这点对比盒马提倡的不要囤货,新鲜第一,想到就买,下单30分钟送货上门的理念,可以说完全是对立矛盾的。

费用方面依然是可对比同类商品最低价。估计很多没有到店的人,已经通过群聊和朋友圈信息,看到Costco店内,限量在卖1499元一瓶的53度飞天茅台。

对比今天基本买不到茅台,更不可能还有2000元以下费用的现状,这绝对是一个使人震惊的费用和供应链能力体现。

图为Costco的超高层货架

第二,奢侈品百货化。

不同于德国ALDI被人称为廉价超市,美国Costco是服务中产阶层的“好货低价”超市。因此,今天很多到店的人,进店就被一排排藏着玻璃柜里,毫无奢侈品的珍贵奢华感。爱马仕、香奈儿、普拉达、劳力士、天梭……这些奢侈品牌,陈列的就像水果摊的大路货。

费用方面,依然是我们所能想象到的所有渠道,不论海外代购、跨境平台、还是国外免税店,都不能对比的最低费用。据现场工作人员透露,三个代价13万元的爱马仕包包,摆上货架就没了。

你会非常震惊这些奢侈品大牌,为什么会甘愿让自己严控“逼格”的奢侈品费用和陈列调性,怎么在Costco里面就正大光明的平民化了呢?或者说,究竟是Costco的供应链能力有多强,能让Costco这种全球第一奢侈品牌都自降身份来这里卖货?还是Costco的整个零售模式,能让爱马仕也看到自己营造的品牌调性、商品代价和渠道布局,也有无法触达的代价空白?

第三,“这都不叫事”的收费会员。

不知道深陷出售传闻的麦德龙中国,对于今天发生在Costco的人流盛况,有何感想?

23年前的1996年,德国麦德龙在上海普陀开出中国的第一家门店。这个与今天Costco高度类似的仓储量贩式大卖场,除了商品定位高端造成的定价不同外,它与Costco在诸多方面,包括收费会员制、进口商品、仓储式大卖场等模式,险些一模一样。

但是,麦德龙也因为这些原因,从一开始就遭遇了紧张的水土不服。不先掏钱办理会员卡,顾客都没资格来店里费钱消费。

这对于当时中国消费者脑袋里深刻挂印着“顾客即是上帝”,“别家都是求着我来消费,你们家居然还要我先掏钱买张进场门票”的认知,紧张背离。

1996年的中国,纵然是北京、上海这些一线城市,也是一个工薪阶层平均月薪500元的低收入时代。麦德龙首先在中国推出一个面向普通大众的收费会员模式,实在是不接地气的有些幼稚了。哪怕是10元钱的会员费,那都是那个年代一家关一天的伙食费。

现在,Costco一年299元(提前办理只需199元)的会员年费,对于很多家庭来说这都不叫事。而且精明的上海大爷大妈,几秒钟就能算出,我今天在这里只要花销600元以上,所能获得的折扣就能一次性把299元的会费挣回归。

这点非常类似阿里88VIP会员的88元年费,一次支付88元,转眼就把218元的优酷会员年费给挣回归了。

Costco的零售模式和购物代价,天然即是一个为有着庞大且稳固中产阶层的社会筹办的。23年前麦德龙来中国的不接地气,更像是一个在错误时间、面对一个不合适的人群,做了一个表面上都不正确的事情。

估计今天很多零售业同行,都已熟知Costco的红利模式,不在商品的批零差价,而是会员费。简单的说,即是从事零售业的Costco,却不是从零售当中挣钱。而是通过建立的超高“好货低价”体验,挣取人头费(会员费)。实话实说,这种理解还是有些表层。

Costco掌控全部的零售秘密

《零售老板内参》可以在此非常掷地有声的抛出一句结论:零售业的全部生意模式,都是围绕着“批零差价”这个核心代价设计的。

在此基础之上,要么你的生意是基于一群人(好比母婴、潮人)设计其所有需求;要么是基于一个卖点买通所有人的需求;要么是通过规模化从“薄利多销”里放大利润基数;要么是服务和体验(好比外卖到家)渗透至此前不能触及的消费场景;要么是基于出货量、库存和客流挤出金融化的利润;

要么是重构从源头到消费者的流通链路,产生出新的成本与效率代价。要么是基于险些不存在的利润,而把这种极强的费用诱惑力本身,包装成一种可售卖的“特权”福利(会员费)。Costco的模式,差不多即是这两类模式。

因此,Costco的模式有着与其余零售企业非常不一样的特性。这里先以一句话亮出我们的底牌结论:今天的Costco代表着全球零售业所能迭代晋级的商业模式极限。

这种代表着全球零售业极限的Costco模式,即是通过费用这个零售业的永久驱动力,推出面向中产阶层这个零售业最值得深挖代价群体的购物体验,释放中产阶层先重视品质再重视费用的群体欲望,基于重塑全球商品流通链路的全新成本和效率优势,打出没人可以竞争的“好货低价”完美体验,建立起中产阶层高频次、高客单价、高复购率的购买习惯,最后得出不从商品出货率挣钱而从不断扩大的来客数(会员费)挣钱的商业模式。

这个零售模式,决意了Costco必须把全部业务行为和效果,主动权全部都强控在自己手里。全部不能强控在自己手里的业务方法,全部抛弃。然后把可以强控在手的几何个主动权,买通内在的统一性,就摸索出了独步天下的Costco模式。

好比,传统零售业认为为了吸引来客,必须夸大选址的重要性,Costco对此是坚决不要的。“我怎么能为不确定不可控的来客引流而发愁呢”?来客引流的题目,只能通过“好货低价”的强大费用驱动力,让消费者自觉频繁的前来复购多买。

因此,Costco掌控全部主动权的逻辑,从一开始的门店选址上就体现了。与其被动的营造一个来客有力条件,去精挑细选门店的选址,还不如反其道而行,把选址的物业成本降到最低。

Costco的选址没有任何来客、交通等限定条件。Costco上海闵行门店周边3公里内,即是一个没什么太多住户区的华东物流枢纽中心,这对于其余零售企业来说,是万万不敢来这里开店的“荒漠”地区。

也因为这样,所以同样都是备受中国零售业注视的两大外资零售品牌,德国ALDI开业当天的排队盛况,总体还是可控可引导的。美国Costco今天的排队,直接失控到引发上海监管部门的叫停。

图为Costco店内使人“疯狂”的超低价茅台现货

我们来大致详细的分解一下,Costco的整体商业模式的层层关系和整体方案。

第一,售卖家庭生活用品的Costco,所能面向的最稳固群体,只能是中产阶层。这个阶层不仅是城市住户的主要群体,这个阶层的消费习惯,又是最能体现稳固频繁的计划性购买、家庭式整体消费、品质为先的代价诉求、高度信任单一购物渠道的计划方式等。

第二,费用,永远都是零售业万年不破的最强驱动手段。无论是世界首富,还是街边乞丐,普通性日常消费的购物面前,费用都是最强诱惑力。那种段子手喜欢说的“不求最好,只求最贵”的炫富行为,也许存在其余消费行为。但在普通家庭消费项目里,是不存在的。

第三,品质+费用的普通家庭消费,就逼着Costco必须重塑商品从源头到终端的整条代价链路——重塑商品的成本和效率。

为此,Costco需要精选品类,削减品类的单品数量。一个品类里,寻找全球最好的源头供应链。并和供应商一起,重新设计商品的制造和流通成本结构。Costco回报给供应商的代价,即是量大。

第四,面对不同商品在强品牌和弱品牌的属性区别,即什么要NB品牌商品,什么要PB自有商品。Costco的逻辑是弱品牌突出自有商品,比如家庭清洁品、包装食品等;强品牌的品牌类商品则突出独一无二的规格型号,以冲破品牌商的费用和渠道限制。

什么意思呢?即是说同样的品牌商商品,因为出现在Costco的都是大规格大货号,即便售价低于品牌商的其余渠道,也不会让消费者有很容易的直接费用对比感,确保品牌商不会担心自己的渠道策略混乱。这点,类似啤酒厂商在零售、餐饮、酒吧夜店等不同渠道采取不同包装规格,订定不同费用的手段,一模一样。

第五,因为是独一无二的规格型号,又为了释放中产阶层家庭购物多买囤货的自然行为,Costco店内的所有商品(除了奢侈类商品),都是大包装。为了强化“我这里什么都大”的品牌营销功能,Costco店内乃至在中轴线过道位置,摆放了三层棕熊玩偶的罕见陈列。

讨论到这里,我们会发现,Costco店内基于中产阶层、家庭消费方式、多买多囤的消费习惯、品牌商关系管理、大规格商品包装等,既能办理彼此独立的业务标准,同时又已经把以上这些业务标准,全部彼此内在买通。形成一个个标准之间,彼此缓缓相扣,层层递进的紧密联系。

而且,全部都要以我(Costco)为主。不关你事全球500强的品牌商,还是笃信“顾客即是上帝”理念的会员。

第六,为了最大程度激活中产阶层的家庭消费囤货习惯,Costco就不能让消费者在货架面前,有哪怕多一秒的犹豫过程。

这就决意了Costco必须精选单品,让消费者在货架面前,带着笃信不疑的低价信任感,想要什么直接整箱搬走。不用怀疑费用,也没有多余的单品选项让你产生哪怕一点点的“选定困难症”。

第七,会员来到店里,大家都不要“废话”。顾客一手交钱,Costco一手交货。什么多余的美好体验和服务,都是累赘,都是无聊的“废物”。羊毛出在羊身上,店内任何不直接体现在商品上的多余物,都会增加成本,并最终转嫁到消费者身上,破坏Costco“好货低价”的核心品质。

打个不恰当的比喻,Costco乃至要把购物变成一品种似“黄赌毒”的上瘾体验。你卖我东西,别的少“废话”。

第八,为了削减会员来店的“选定困难症”,店内全部不直接阐扬在商品上的附着物,对于Costco来说,全是没有一毛钱代价的多余物,一概全部抛弃掉。即为了削减全部附着物,Costco的全部门店运营方法,乃至是“反服务、反体验的”。

华丽美观的情景陈列?不要,仓储式的货架就挺好;为了引流做促销活动?不要,低价好货即是最大的引流;为了吸引男女老少不同个体客群而增加SKU单品?不要,我这里只做家庭生意;为了让消费者进店舒服就增加装饰品和吊牌等视觉营销物?不要,我店里乃至连休息的座椅都没有。

第九,为了削减全部不必要成本,Costco的门店不只是要“土鳖”,还要高效。好比,很多货架的一层格位和二层格位,并不是同一种商品。按照中国人的理解,为了补货方便,应该上下层是一个商品,方便就近补货。

Costco不这么想。因为,每件商品的出货量不同,稳固的贩卖决意稳固的仓储比例,卖的多的单品,很可能占有在其余商品的货架上面货架格位。

那么,不能就近补货的效率题目,Costco采取的是一种机械式的片区划分。即储存和贩卖的一二层格位,都是固定的。那么,补货员永远只需要做从A(仓储货架)到B(贩卖货架)之间的“点对点”固定路线的补货。

这种机械式的补货路线,远远比其余传统零售业从后仓到前店的补货路线,也比盒马店内通过数字化设计的悬挂链捡货路线更快。

这么说,好像颠覆了很多人印象。怎么机械式补货,比数字化的补货捡货更快?Costco的逻辑是,Costco店内更类似外卖式的点对点补货,而盒马的悬挂链还是类似传统快递的多节点物流。

因此,无论数字化何等先进,它的先进在于路线设计,到了人用双脚双手作业的时候,还是点对点路线的机械重复动作更快。

这是中美零售业,可以说模式本质不同的深刻一面。这两种模式,没有优劣之分,惟有不断迭代的能力之分。好比《钢铁侠》的高科技战衣和《美国队长》的强大肉身,没有本质优劣,惟有各自在具体战斗中的协调运用能力。

第十,有了这些诸多的信任感,会员来店里自觉养成了“一次买的多(高客单价)、频繁会来买(高复购率)”的优秀习惯。Costco再拿这些会员习惯形成的强大出货量,反过来溢价供应商愿意和Costco一起,重构商品的制造和流通成本。

最后,建立起这一整套复杂又彼此环环相扣,互相赋能递进的零售系统,Costco构建起一个完全不具备挑战竞争的“好货低价”的“批零差价”模式。然后,不通过这个赚钱,但是把这个优势打包成一种特权,作为赚钱的手段。

对于Costco来说,家庭消费品的毛利结构是固定的,升值空间是很小的(无非是规模扩大)。但是从商品以外的关数量来说,赚取人头费(会员费)的升值空间,更大更广阔一些。

还是那句话,全部都要为我掌控,以我为主。无论是供应商能力,还是消费者行为。我的生意模式和流程链路,不能出现任何一个事情让我觉得被动。否则,整个生意模式将无法买通,不同业务标准彼此冲突。

这即是Costco的零售秘密,这即是Costco复制到中国的零售秘密。

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